Leiders hebben een nieuwe mindset nodig

De angst voor nieuwe ontwikkelingen is niet ingebeeld. Veel professionals (ik ook) vragen zich met reden af: zal AI mijn werk overnemen? Door nieuwe technologie verdwijnen immers altijd veel beroepen en functies. Kijk naar de opkomst van de stoommachine, de lopende band, computers en het internet. Er is dus grond voor de vraag: wanneer word ik overbodig? Voor mij als coach komt dat moment misschien al binnenkort. Volgens Passmore en Tee (2023) is AI al vergevorderd om menselijke coaches te kunnen vervangen door bots.

We kunnen reageren vanuit de angst. Onszelf ingraven en strijd aangaan, verlangend naar de oude tijd, waarin alles beter was. Maar teruggaan in tijd is geen optie, vooral omdat het vroeger echt niet beter was. Op dit moment ben ik nog niet uitgeschakeld door een robot en ik vind dat het veel beter is om vooruit te kijken. Dat adviseer ik ook allerlei professionals die bij mij aankloppen, vooral de leidinggevenden. Want we hebben leiders nodig die openstaan voor vernieuwing en de kansen die de toekomst kan brengen.

Daarmee bedoel ik niet charismatische visionairs. Charismatisch leiderschap, met het daaraan (vaak) verbonden narcisme (Rogoza & Fatfouta, 2020), wordt hoog gewaardeerd. Toch kan dit soort leiderschap overduidelijk leiden tot de ondergang van bedrijven (VanMoof[1], BCC[2]), landen (Donald Trump, Vladimir Poetin) en als we niet opletten zelfs de mensheid.

Nog afgezien van het gevaar dat charismatische leiders kunnen transformeren in dictators, is de vraag of hiërarchische gezagsverhouding past bij deze tijd. De ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op, kennisvragen worden ingewikkelder, snelheid, wendbaarheid en flexibiliteit worden steeds belangrijker. Effectieve organisatiestructuren lijken steeds meer op de netwerken waarin interesse, kennis en expertise bij elkaar gebracht worden om een gezamenlijk doel te bereiken. Nadat ze hun functie hebben vervuld, vallen ze uiteen en worden nieuwe netwerken geformeerd.

Om zulke netwerken succesvol te maken zijn faciliteren, zelfsturing en het samenwerken op grond van vertrouwen en verbinding belangrijk. Om op deze behoefte in te spelen moet leiderschap een dynamisch, interactief proces zijn, gericht op het bereiken van gewenste resultaten en niet op een hiërarchische verhouding tussen een leider en volgeling (D’Innocenzo et al., 2016). Een mogelijke oplossing hiervoor is gedeeld leiderschap, gebaseerd op decentralisatie van de bevoegdheden, dat vertrouwt op de capaciteiten van werknemers om een probleem op te sporen en op te lossen en dat stuurt op resultaten en autonomie.

Hiermee breken spannende tijden aan voor coaches en adviseurs die zich met leiderschap bezighouden. Hoe stimuleer je een leidinggevende of een heel managementteam een stap te zetten uit hun ivoren toren, waar macht absoluut is, naar een bruisende werkvloer waar macht gedeeld moet worden?

Leiderschapsprogramma’s en modellen lijken overbodig te worden. Want op het moment dat je een kunstje hebt geleerd, lijkt alweer iets anders nodig te zijn. Daarnaast lijken al deze programma’s en modellen op elkaar (Stoker, 2024) en leveren ze leiders af met een fixed mindset: de manier van leidinggeven die zij hebben geleerd zien ze als het meest effectief.

Maar zo’n overtuiging is niet behulpzaam in snel veranderende tijden. Leiders hebben een nieuwe mindset nodig: een growth mindset of zelfs een paradox mindset (Zheng et al., 2018). De laatste is een mindset die samenhang ziet in schijnbare tegenstrijdigheden, waarin een strikte indeling in groepen met ondoordringbare grenzen niet bestaat maar mensen met verschillende kwaliteiten elkaar complimenteren en versterken. Het sleutelwoord bij growth en paradox mindsets is leren: een wens om je te ontwikkelen en het geloof dat veel mogelijk is. Openstaan voor andere ideeën, technologieën, aanpak en strategieën.

Daarom is het ook belangrijk dat de leiders zich niet blijven omringen met gelijk denkenden, mensen die dezelfde kennis en overtuiging delen. Juist door te luisteren naar mensen die anders zijn, anders denken en andere ideeën hebben, verwerven we nieuwe inzichten, komen we verder. Niet alleen de diversiteit maar vooral inclusie is een belangrijke voorwaarde voor organisaties om de komende tijd door te komen en succes te hebben.

Het is de taak van A&O-psychologen en coaches leiders bewust te maken van hun denkwijze en hun overtuigingen, die los te weken en hen nieuwsgierig te maken naar nieuwe mogelijkheden. Succes kan niet langer worden bereikt worden door zwakheden te verhelpen. Deze zwakheden moeten niet worden geëlimineerd, maar uitgedaagd, zodat we ervan kunnen leren. Want geredeneerd vanuit een paradox mindset kunnen in een zwakte juist kracht en vooruitgang schuilen.

Vooruitgang betekent uitdagen van traditionele aannames en bestaande paradigma’s; het betekent regels doorbreken. Om dat te kunnen hebben leiders, hun adviseurs en coaches een mindset nodig die kijkt naar de mogelijkheden, naar hoe de tegenstrijdigheden met elkaar verenigd kunnen worden. Een mindset die niet bang is om te experimenteren, uit te dagen en fouten te maken.

[1] Onder de leiding van Taco en Ties Carlier ging in 2023 fietsenfabrikant VanMoof in failliet. Een medewerker omschreef het duo als volgt: “Ze zijn heel erg overtuigd van hun eigen gelijk. Als in: niet te overtuigen van andere inzichten, zelfs niet met goede, economische onderbouwing. Daarbij zijn ze ook nog tot over hun oren verliefd op hun eigen product. Daarbij riskeer je de realiteit uit het oog te verliezen, en de belangen van je klant.”

[2] De eigenaar van het enorme retail-concern Mirage (Blokker, Big Bazaar, BCC, Intertoys, en nog meer) presenteert zich als een geweldige ondernemer, terwijl de bedrijven die hij overneemt een voor een failliet gaan. “Toen hij president-commissaris van Blokker werd, besloot hij de CEO te ontslaan en zelf het roer in handen te nemen. Een vorm van zelfoverschatting die je vaker bij president-commissarissen en investeerders ziet.”

Bronnen

D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E. & Kukenberger, M. R. (2016), ‘A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership – Team Performance Relations’. Journal of Management, 42(7), 1964–1991. https://doi.org/10.1177/0149206314525205

Dweck, C. (2016), ‘What Having a ‘Growth Mindset’ Actually Means’. Harvard Business Review.

Passmore, J. & Tee, D. (2023), ‘Can Chatbots replace human coaches? Issues and dilemmas for the coaching profession, coaching clients and for organisations’. The Coaching Psychologist, 19(1), 47-54. https://doi.org/10.53841/bpstcp.2023.19.1.47

Rogoza, R., & Fatfouta, R. (2020), ‘Decoding the Narcissism-Charisma link: A facet approach’. Personality and Individual Differences, 156, 109774. https://doi.org/10.1016/j.paid.2019.109774

Schock, A-K., Gruber, F.M, Schemdl, T., & Ortner, T.M. (2019), ‘Tempering agency with communion increases women’s leadership emergence in all-women groups: Evidence for role congruity theory in a field setting’. The Leadership Quarterly, 30(2), 189-198. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.08.003

Stoker, J.I. (2024), ‘De nieuwe leider in het hemd gezet? Een kritische reflectie op concept, causaliteit en context van leiderschap’. Gedrag & Organisatie, 37:2, 222-237.

Zheng, W., Kark, R., & Meister, A. L. (2018), ‘Paradox versus dilemma mindset: A theory of how women leaders navigate the tensions between agency and communion’. The Leadership Quarterly, 29(5), 584–596. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.04.001